Total Productive Maintenance: che cos'é?

Immaginatevi una storia del genere.

Al ritorno dal viaggio di nozze, marito e moglie atterrano bruscamente nella realtà. E la realtà consiste in piccole e grosse cose da fare, come ad esempio, collegare e mettere in funzione la nuova lavatrice e la lavastoviglie; e la cucina a gas, ed il forno a microonde; ed il frigo, l'aspirapolvere, ed il frullino..... il che comporta leggere il libretto di istruzioni, controllare gli allacci elettrici ed idrici, capire le istruzioni operative, e, finalmente collaudare ogni elettrodomestico e metterlo in funzione. Ed a chi tocca tutto ciò? Ovviamente al marito, perché, come osserva argutamente la moglie, lui é "tecnicamente" più "portato". E così il marito diventa di colpo elettricista, idraulico e tecnico di elettrodomestici: si studia un malloppo di manuali e libretti istruzioni, si organizza con un minimo di attrezzi indispensabili, fa i lavori, ed infine, quando ha ben compreso il funzionamento dell'elettrodomestico, tiene anche un piccolo corso di addestramento alla moglie sia sul come operare propriamente ogni apparecchio, sia sul come mantenerlo in buone condizioni.

Su questo ultimo punto, tuttavia, trova della riluttanza: la moglie é ben disposta a seguire le regole operative ed a rispettare tutte le norme di sicurezza, ma non tanto a fare le attività di manutenzione.....

Il marito, molto paziente, e soprattutto (ancora) pazzamente in amore con sua moglie, decide di scendere a compromessi sulla cosa, e concorda che la moglie baderà solo a fare le operazioni base di pulizia di ogni elettrodomestico, mentre lui si occuperà di controllare regolarmente lo stato del filtro della lavatrice, di rimpiazzare il sacco dell'aspirapolvere quando ci vuole, di controllare l'evaporatore del frigo, e così via.

E questo non é tutto: ci sono dozzine di quadri da appendere - lampadari, appliques ed abat-jour da collegare all'impianto elettrico - lampadine da mettere nella specchiera del bagno - tende e riloghe da fissare alle pareti - doccia da regolare - televisore e videoregistratore da programmare e collegare - proiettore per diapositive da mettere in funzione (per poter vedere le diapositive del viaggio di nozze) - nonché la poltrona regalata dalla suocera da piazzare in posizione opportuna in salotto "almeno quando arriva a visitarci le farà un bell'effetto......" tanto per elencare alcuni altri compiti che il povero marito deve fare, ed in fretta: ormai, trascorso qualche giorno dal rientro, il marito passa ogni ora libera dal lavoro a sistemare le varie pendenze domestiche.



Si può facilmente immaginare la conclusione: nel giro di pochi giorni, il marito si trova ad essere tacitamente nominato "ingegnere casalingo, capo tecnico e factotum domestico", mentre la moglie si é auto promossa (molto meno tacitamente) "operatrice domestica di 1° livello e 1° chef di cucina".....



E mentre gli anni passano, e l'amore diventa meno selvaggio, i due ruoli si consolidano fino a divenire istituzionalizzati. Il principio "...io faccio andare le cose, tu le ripari...." e l'altro ".....Io utilizzo gli apparecchi, tu li mantieni in buono stato...." diventa sempre più forte.

La moglie é sempre presa in attività dirette ed indirette di tipo domestico: cucinare, pulire, stirare, ecc. che fa in prima persona, o con l'aiuto di una domestica (comunque sotto il suo stretto controllo). Il marito, che nel frattempo si é organizzato con una piccola officina in garage, equipaggiata con i necessari attrezzi a mano ed elettrici, e ben fornita di ricambi e materiali di consumo (lampade, fusibili, chiodi, viti, vernici, ecc.), é sempre piuttosto impegnato in attività di manutenzione (cambiar lampade, controllare, aggiustare, cambiar guarnizioni dei rubinetti, pitturare, verniciare, rimettere a nuovo, modificare, ingrassare cardini cigolanti...... e riparare, rimettere in sesto, metter chiodi e viti, sistemare la tiranteria delle tende...........).

Tuttavia, di tanto in tanto, trovano anche il tempo di ridare un'occhiata alle diapositive della luna di miele, e ripensare a quei giorni di gloria........



Sorprendente? Direi proprio di no, anzi, molto comune ovunque. Sicuramente la percentuale di casalinghe capaci di maneggiare martello e giravite (oltre che utensili di cucina) e, soprattutto, motivate a farlo é molto bassa (anche se in crescita, sembrerebbe).
Perché é così? Cosa dà origine a questo fenomeno?



Considerando che un simile fenomeno, ma molto più su larga scala, é presente nell'industria da molti decenni, riusciamo a trovare un comune denominatore.

Nell'industria, la separazione dei ruoli tra "produzione" e "manutenzione/servizi tecnici" é istituzionalizzata da parecchi decenni: la distinzione tra le due funzioni é ben netta, con ancora poche eccezioni su scala mondiale. Gli scopi, i compiti, le attività e le responsabilità pertinenti alle due funzioni sono generalmente ben codificati e strutturati: la funzione o reparto produttivo si prende cura di produrre prodotti o servizi (beni e merci nell'industria manifatturiera - oggetti di progetto, come nella cantieristica e nell'industria "per progetto" - servizi, come in banche, ospedali o società assicurative); la funzione o reparto manutenzione/servizi tecnici si prende cura di rendere disponibili, di installare, di mantenere in buone condizioni, ed in generale di "accudire" ad impianti, macchine, attrezzature, tecnologia, sistemi informativi, ecc. necessari alla funzione produttiva per produrre.

Gli obiettivi del personale appartenente ai due reparti sono complementari, ma ben distinti: il personale di produzione ha come obiettivo primario di produrre - il personale della manutenzione e servizi tecnici ha come obiettivo primario di assicurare che tutti i servizi e gli impianti necessari alla produzione per produrre siano disponibili ed efficienti. Questa separazione di ruoli ed obiettivi ha contribuito ad originare, nel corso dei decenni, una mentalità piuttosto negativa oltre che ben diffusa, che si può sommariamente descrivere con il ben noto approccio "...io opero le macchine, tu le ripari e le mantieni...." con conseguenze spesso catastrofiche per l'industria: carenza od assenza di responsabilità "globali", fenomeni di scaricabarile, abuso od uso improprio di impianti e macchine, ed, in generale, inefficienza di varia portata ed a vari livelli.

Oggi riusciamo ad identificare chiaramente le radici profonde di questa mentalità nella così detta Prima Rivoluzione Industriale, inizializzata da Adam Smith oltre due secolo or sono con i suoi principii di separazione e frammentazione del lavoro. Secondo Smith, il lavoro é molto più efficiente quando é spezzettato in attività semplici ed elementari effettuate da persone diverse, ciascuna addetta ad un "frammento" dell'intero lavoro, nel quale può "specializzarsi". Questi principii hanno costruito l'industria come la conosciamo ancor oggi: con funzioni, reparti, ed attività, compiti, ruoli e responsabilità separate e distinte. Tali principii sono stati applicati anche alle due funzioni in argomento (quella di produzione e quella di manutenzione), che sono state strutturate in tal guisa, e perfezionate nel corso degli anni come due entità distinte.

Da notare che troviamo ancor oggi riflessi dei principii di Smith in molte attività organizzate, siano esse di tipo industriale, commerciale, od anche sociale: dall'Ufficio Postale al parrucchiere, dal circolo ricreativo al nucleo familiare (come nella nostra storia della separazione dei compiti tra moglie e marito).



Tali principii, adeguati ed addirittura eccellenti per lungo tempo, hanno catalizzato positivamente la prima rivoluzione industriale di cui stiamo assistendo alla fase conclusiva oggidì, ma non sembrano i più opportuni per competere ed eccellere in un mondo che cambia rapidamente, e certamente molto più complesso che non quello di uno o due secoli or sono. E mentre si può essere certi che molti settori, e non solo industriali, saranno ancora organizzati per anni a venire secondo i principii di Smith, molti altri stanno già cambiando stile ed entrando nella così detta Seconda Rivoluzione Industriale.

Parecchie Imprese Manifatturiere (le cosidette "World Class Manufacturers") come pure parecchie Imprese di livello World Class nell'industria dei servizi (banche, compagnie di assicurazioni, gruppi alberghieri e di ristorazione, e sviluppatori di software, tanto per nominarne alcune), stanno adottando principii del tutto opposti a quelli di Smith, e sono occupate a ricomporre i loro processi, precedentemente "frammentati", assegnando interi processi e sub-processi a personale multi-funzione e multi-capacità. Tali imprese danno nuove sfide e nuove, ben ampie responsabilità alle persone, che ora effettuano, individualmente od in team, grossi "bocconi" di lavoro, focalizzate non sulla funzione o sul compito, ma bensì sui risultati di processo. Il mondo cambia ancora, quindi, e va questa volta in direzione totalmente opposta alla filosofia di Adam Smith.



E qualcosa di questo tipo sta prendendo piede, tra le industrie manifatturiere World Class, anche per quanto concerne i loro reparti produzione e manutenzione. Lo strappo tra le due funzioni, così netto per molti decenni, ora viene ricucito. Il vecchio adagio ".....io opero, tu ripari e mantieni....", viene gradualmente rimpiazzato da un altro: "....siamo tutti responsabili delle nostre macchine ed impianti, e del valore che essi contribuiscono a generare....".

Questo implica, tanto per cominciare, una nuova visione delle due funzioni, che adesso vengono viste "integrate", interconnesse, riunite, e aventi obiettivi comuni. Gli addetti alla produzione ora hanno compiti molto più ampi e versatili: non solo operano le macchine, ma si occupano anche di attività base di manutenzione, come la pulizia, la lubrificazione, nonché di piccole riparazioni e messe a punto, tutte attività che prima competevano al reparto manutenzione. Ben formati ed addestrati, ed inoltre più esperti proprio per la manutenzione che effettuano, essi imparano a conoscere sempre meglio le macchine: ne capiscono i principi di funzionamento fino a diventare a poco a poco "sensori umani", capaci di individuare segnali anche deboli di anomalia di funzionamento, contribuendo così, con la loro tempestiva notifica, a prevenire deterioramento e possibilità di guasto. Inoltre, proprio perché conoscono meglio le macchine, gli operatori possono contribuire efficacemente a risolvere problemi di scarsa resa o di difettosità di prodotto causata dalle macchine, e persino a migliorarne il rendimento.

Al personale della manutenzione, d'altro canto, compete ora il compito primario di addestrare gli operatori macchina e di trasformarli in buoni conoscitori delle macchine medesime, oltre al ruolo base di collaborare con gli addetti alla produzione per migliorare le prestazioni di macchine ed impianti sulla base dei principi dell'ETI (Efficacia Totale degli Impianti) (in Inglese: OEE - Overall Equipment Effectiveness) e di alcune, moderne tecniche che si sommano alla manutenzione preventiva tradizionale per massimizzare il rendimento globale delle macchine. Esempi di tali tecniche sono: la "Manutenzione Predittiva", la "Prevenzione e Razionalizzazione della Manutenzione", ed altre.

Il risultato globale di questo nuovo approccio é ben descritto dal nome della disciplina che si occupa di Gestione Impianti nella Seconda Rivoluzione Industriale, e cioè la TPM - Total Productive Maintenance (Manutenzione Produttiva Totale). Ove l'aggettivo totale si riferisce ai due concetti di Responsabilità Totale (di Macchine ed Impianti) e di Efficacia Totale (dei medesimi): la prima grazie al nuovo stile di collaborazione e di integrazione tra i due reparti produzione e manutenzione; e la seconda conseguita attraverso l'impegno congiunto delle due funzioni, teso ad eliminare tutte le grosse perdite delle macchine (guasti, microfermate, velocità ridotta, difettosità di prodotto, scarsa resa all'avvio, e set-up/riattrezzaggi).

La TPM mira ad elevatissimi livelli di performance di Impianti e Macchine (ed, in generale, della Tecnologia, compresa quella informatica); ad elevati targets di sicurezza ed igiene del lavoro; e, in senso lato, ad elevati livelli di performance di "persone e macchine" o di "persone accanto alle macchine", assegnando alle persone compiti nuovi, più ampi e più ricchi di sfide, e contribuendo a garantire loro notevoli livelli di soddisfazione sul lavoro.



Come dire che, secondo i canoni della TPM, la nostra neo-sposina dovrebbe essere più "vicina" ai suoi elettrodomestici, più a conoscenza dei loro principi di funzionamento, e capace non solo di maneggiarli ed operarli, ma anche di eseguire alcune attività base di manutenzione, nonché di comprendere ben in tempo segnali di deterioramento e di mal funzionamento, prima che le cose diventino gravi...... ed inoltre capace di oliare cardini cigolanti e di riparare rubinetti che perdono.



Sogno o realtà? La TPM si sta espandendo rapidamente in tutto il mondo. Riuscirà ad influenzare anche la mentalità delle casalinghe?



by Carlo Scodanibbio - web site: http://www.scodanibbio.com

Produzione a Flusso: un obiettivo primario per l'Industria Manifatturiera

Immagina di andare a cena in un ristorante, non sapendo che la cucina é impostata con una produzione "a lotti". Quel che potrebbe succedere é una cosa del genere:

Cameriere (dopo che lei ha guardato il menù per 5 minuti): ".....Buonasera, signore, allora cosa ha deciso?"

Cliente: "Sì, vorrei cominciare con dei tortellini alla panna, e per secondo......"

Cameriere (interrompendo): "Mi spiace, signore, ma stasera non abbiamo tortellini pronti, solo gli spaghetti sono pronti - comunque, se può aspettare un attimino, magari arriva qualche altro cliente che ordina tortellini, ed allora lo chef glieli prepara..."


Cliente (sorpreso): "Ma, non capisco. Se avete messo i tortellini nel menù, non vedo perché mai lo chef debba aspettare altri ordini prima di farli...."

Cameriere (molto professionale): "Vede, signore, lasci che le spieghi: il proprietario di questo ristorante é una persona con elevato senso di economia, e che ha il pallino dell'efficienza, cosa di cui andiamo molto fieri. Sicuramente lei capirà che serve circa la stessa quantità d'acqua e di gas per cuocere una porzione di tortellini oppure cuocerne sei. Quindi, già da parecchio siamo organizzati in modo molto efficiente, ed abbiamo deciso di cucinare un minimo di sei porzioni alla volta, e questo vale per ogni primo piatto nel menù. Così facendo, inoltre, ci possiamo permettere di avere una sola persona in cucina, immagini che risparmio. Se dovessimo cuocere porzioni singole, ci vorrebbe almeno un aiuto cuoco, e magari anche un ragazzo di cucina, per aiutare qua e là.......... Il punto é che vogliamo tenere bassi i prezzi alla nostra clientela. Ecco perché stasera abbiamo spaghetti pronti in cucina. Glieli posso scaldare al microonde?"

Cliente (pronto ad esplodere): Ma, un momento... anche assumendo che i vostri principi di economia siano giusti, perché mai mi dovrebbe far scaldare gli spaghetti al micro?"

Cameriere (leggermente scocciato, ma sempre professionale): "Vede, signore, oltre mezz'ora fa sono arrivati 3 clienti, i quali hanno ben gradito l'idea degli spaghetti. Lo chef ha preparato il solito lotto di 6 porzioni, per cui ne rimangono 3 belle pronte per consegna immediata.... ma, immagino, a lei non piacciono gli spaghetti freddi, non é vero? E, pensi, ci vogliono esattamente 30 secondi per scaldarli, non le sembra un servizio ultraveloce?"

Cliente (in ebollizione): NO, grazie, non mi piacciono né gli spaghetti freddi, né gli spaghetti riscaldati, infatti gli spaghetti non mi sono mai piaciuti, li ODIO.... e non voglio più neanche i tortellini, penso proprio che andrò nella Pizzeria accanto a farmi una bella pizza....."

Cameriere (paternalistico, ma ancora professionale): "Come il signore desidera, buonasera signore, spero proprio di rivederla in altra occasione....."



Incredibile, non é vero? Eppure le cose sono andate in un modo molto simile in parecchie industrie manifatturiere negli ultimi decenni, ed ancora vanno così. Molti fabbricanti hanno adottato una semplice filosofia produttiva:


# Il business dell'Industria Manifatturiera é di produrre beni

# Tali beni devono essere di buona qualità, a buon mercato, e con consegna ragionevolmente veloce

# L'efficienza produttiva si raggiunge producendo a grossi lotti, il che dà origine a notevoli risparmi

# La Direzione di Stabilimento definisce sia la capacità produttiva che i programmi di produzione, sulla base di opportune stime

# L'utile d'impresa arriva "naturalmente": basta produrre e commercializzare bene



Questi semplici principi sono stati ben accettati dal mercato per lungo tempo, e ben premiati. Negli ultimi 10 - 12 anni, tuttavia, e più marcatamente negli ultimissimi anni, qualcosa é cambiato nel mercato, ed una specie di rivoluzione silenziosa ha preso sempre più piede. I clienti non sono più gli stessi, sono diventati più strani. Per molteplici ragioni, alcune molto difficili da comprendere, sembra che i clienti si siano indirizzati verso un approccio ben diverso dal passato: vogliono i beni che vogliono loro, nella quantità che vogliono, con la qualità che vogliono, nei tempi che vogliono, e con i prezzi che vogliono loro.

E come hanno reagito molti fabbricanti a questa stranezza? Semplicemente prendendo le misure (che essi hanno ritenuto) più adeguate:



# Hanno aumentato l'efficienza produttiva investendo in tecnologia ed impianti sofisticati: macchine carissime, più potenti, più grandi, totalmente automatiche, e capaci di sfornare prodotti più velocemente ed in quantità ancora più grandi



# Hanno reagito alla richiesta di maggior qualità introducendo squadriglie di ispettori e controllori qualità ed adottando sofisticati sistemi di controllo qualità, allo scopo di bloccare i beni difettosi prima che uscissero dalla fabbrica



# Ed hanno reagito alla richiesta di tempi di consegna più brevi allargando il magazzino prodotti finiti, in alcuni casi rendendolo totalmente automatico, cercando così di offrire merci a pronta consegna e servizio impeccabile.



Eppure, anche queste misure oggi sembrano insufficienti.

Infatti, quello che molti fabbricanti non hanno compreso é che, mentre la torta rappresentante il globale mercato non é molto cresciuta, la varietà dei prodotti é invece cresciuta enormemente.

A causa della spietata concorrenza e del fenomeno della globalità dei mercati; a causa di sempre maggiore attenzione alla qualità; e soprattutto a causa del fenomeno di soggettività nella spasmodica ricerca della "qualità della vita", ci ritroviamo in un mercato letteralmente inondato da una enorme varietà di prodotti, caratterizzati inoltre da personalizzazioni, optionals, e simili. E nonostante ciò, i clienti "vogliono ancora quello che vogliono loro".

In tale circolo vizioso, molti fabbricanti ci hanno rimesso le classiche penne, e sono scomparsi. Altri, molti, sono nei pasticci: la loro sofisticatissima tecnologia sembra incapace di rispondere ad una domanda così diversificata, ed i loro enormi macchinari automatici non sembrano essere all'altezza di gestire rapidamente lotti sempre più piccoli di prodotti diversificati.

Il sistema di controllo qualità, in moltissimi casi, é solo riuscito a ridurre il numero di difetti e non conformità passate ai clienti, ma a spese di una fabbrica "nera" (dove i prodotti difettosi ricuperabili vengono rilavorati) e di un magazzino "nero" (in cui i prodotti difettosi ed irrecuperabili si ammucchiano fino al soffitto).

Ed il magazzino prodotti finiti, progettato per dare consegne più rapide e servizio migliore, ha cominciato a produrre una razza di prodotti "mutanti" chiamati "obsolescenze". Ed inoltre esso comincia ad assumere l'aspetto di una barriera sempre più spessa posta tra il fabbricante ed i suoi clienti con i loro bisogni e le loro aspettative.

In parole povere quei fabbricanti che, come il proprietario del nostro ristorante, si sono preoccupati della loro efficienza interna, del massimo sfruttamento dei loro impianti, e dei loro programmi di produzione più che di comprendere bene i bisogni evidenti e nascosti dei loro clienti, oggi passano un brutto quarto d'ora.



Eppure la risposta al problema esiste, e si chiama Produzione a Flusso, parte integrante, anzi centrale, della filosofia della Produzione Snella (Lean Manufacturing).

La Produzione a Flusso, come il nome suggerisce, é uno stile produttivo basato sul fluire lineare e regolare di materiali e componenti di prodotto attraverso tutto il processo produttivo, fino a diventare prodotto finito, confluente sul mercato, il naturale sbocco.

Si può a tal riguardo creare una similitudine, non con un fiume, od un torrente, ma piuttosto con una tubazione, in cui il regolare flusso di liquido all'interno é attivato da una pompa posta allo sbocco della tubazione: é pertanto la pompa (il mercato) che stabilisce il flusso di liquido (materiali, prodotti) attraverso lo stabilimento (tubazione).



Che cosa comporta questo stile produttivo? Per cominciare, alcune conseguenze piuttosto rivoluzionarie:



# La produzione (con il suo ritmo e caratteristiche) non é più "spinta" dalla direzione di stabilimento con i suoi programmi produttivi, ma, viceversa, "tirata" fuori della fabbrica dal mercato e dai con i loro bisogni e le loro esigenze. Proprio come avviene in un buon ristorante.



# Il mercato non é più un mercato basato sull'offerta (e quindi con regole impostate da chi vende), ma é bensì basato sulla domanda (e quindi con regole impostate da chi compra).



# L'utile d'Impresa non é più un fenomeno naturale, e conseguente al fatto di poter produrre: oggi l'utile va guadagnato con duro, intelligente lavoro, e con attenzione estrema ai bisogni ed aspettative dei clienti



# I prodotti devono essere esattamente come i clienti li vogliono, e devono essere consegnati nella quantità che essi vogliono, con la qualità che desiderano, e nei tempi che richiedono. L'Industria Manifatturiera non é più una industria che produce beni e merci: essa é un'Industria di Servizi, orientata al Cliente



# Le caratteristiche della produzione saranno sempre più incentrate attorno al concetto di "varietà elevata, lotti sempre più piccoli", così come i Clienti chiedono



# Il tempo necessario a produrre prodotti (il P-Time) dovrà essere sempre più vicino al tempo di consegna sperata od attesa dal Cliente (il D-Time)



# I Clienti sono sempre più dell'idea di pagare un prezzo che sia strettamente correlato con il "valore" del prodotto in questione. Inoltre i Clienti sono sempre più abili nello stimare il valore dei prodotti.

Pertanto i fabbricanti devono prestare adeguata cautela per far sì che il loro prezzo di vendita sia il più vicino possibile al od addirittura coincidente con il valore del bene in argomento.



# Questo comporta che il processo produttivo deve divenire "veramente" efficiente: i Clienti non sono più disposti a dare sussidi ai fabbricanti per gli sprechi insiti nei loro processi produttivi.



Il concetto di spreco (con gli associati concetti di sciupio e sperpero) é proprio l'anello mancante della catena.
In ogni processo produttivo esiste dello spreco. Ogni materiale ed ogni componente utilizzato propriamente aggiunge valore al prodotto, così come ogni operazione od attività lavorativa "utile". Componenti e materiali non necessari non aggiungono valore al prodotto finito, così come ogni operazione, attività o lavorazione non necessaria/utile.

Dove si annida lo spreco in fabbrica? In ogni operazione che spezza o disturba il flusso lineare e regolare dei materiali, e causa quindi turbolenza, arresti di flusso, riflussi, e flusso all'indietro - e cioè in ogni operazione che non aggiunge valore. Esempi? Immagazzinare, parcheggiare, spostare, tirar su, metter giù, appoggiare, trasportare, contare, controllare, maneggiare, posizionare, aspettare, attendere, ispezionare, decidere, fare errori, degradare, declassare, scartare, riparare, rilavorare, cambiar produzione, settare, riattrezzare, cercare (attrezzi, materiali, disegni...), avere incidenti, duplicare gli sforzi, non capirsi........ e guasti macchina, microfermate, funzionamento a velocità ridotta, resa ridotta, produzione di difetti....... ed altre dozzine di simile tono.

La Produzione a Flusso é, oltre che una disciplina, una mentalità tesa a scoprire lo spreco in produzione ed a combatterlo a morte.

Ed in realtà, se il processo produttivo potesse essere reso fluido, lineare ed uni-direzionale al massimo, e senza interruzioni tra operazioni a valore aggiunto, sicuramente la maggior parte dello spreco verrebbe eliminata.

Far qualità dovrebbe essere parte integrante del processo, e la qualità dovrebbe essere prodotta "in-linea" da macchine gestite in tal modo (con la TPM - Total Productive Maintenance), e da operai multi-funzione capaci di assicurarla al 100%.

Il P-Time si avvicinerebbe talmente al D-Time che il magazzino prodotti finiti diventerebbe, in pratica, quasi inutile. E la produzione sarebbe talmente reattiva che in effetti sarebbero proprio i clienti a "tirare" i prodotti fuori dalle linee di assemblaggio finale, che a loro volta tirerebbero sottoinsiemi e semilavorati dai processi a monte.

Questa é Produzione a Flusso, uno stile produttivo ed un fatto culturale al tempo stesso, tesi a tagliare spreco al punto tale che il processo produttivo non può che diventare simile al flusso di liquido in una tubazione, snello e flessibile al massimo, ed altamente reattivo ai bisogni dei Clienti.



La sfida é elevata, e l'obiettivo é quanto meno difficile da ottenere. Eppure molti fabbricanti, e non solo di grandi dimensioni, né solamente in Giappone, sono riusciti ad attuarlo. La loro esperienza dice che arrivare a lavorare a flusso richiede tempo, coraggio, sforzi, tecniche e tanta creatività. Tuttavia l'ostacolo principale é sempre rappresentato dalla resistenza delle persone al grosso cambiamento di mentalità richiesto: perché produrre a flusso, é fatto, come tutto, da uomini.



by Carlo Scodanibbio - web site: http://www.scodanibbio.com